Strategi regenerasi bisnis Djarum terbangun melalui pendidikan, pelatihan kepemimpinan, dan keterlibatan aktif sejak dini bagi generasi penerus.
BARISAN.CO – Direktur utama Djarum Foundation, Victor Hartono, MBA memulai paparannya dengan satu pernyataan yang menjadi benang merah perjalanan keluarga besarnya.
“Industri yang kita geluti hari ini belum tentu akan mampu memberikan nafkah di masa depan. Ini bukan sekadar teori, melainkan pengalaman pahit yang pernah dialami langsung oleh keluarga kami dalam beberapa generasi,” ujarnya dalam gelaran Meet The Leaders yang mengangkat tema “Djarum: A Story of Strategic Succession” yang diselenggarakan Universitas Paramadina, Jumat (25/07/2025).
Victor mengisahkan bahwa bisnis keluarga Djarum pada awalnya bukanlah industri rokok, melainkan perdagangan minyak kacang di masa kolonial.
Namun, dengan masuknya kelapa sawit dari Afrika yang lebih produktif, minyak kacang perlahan tersingkir dari pasar.
Efisiensi panen kelapa sawit yang bisa mencapai 12 kali setahun menjadi alasan utama terjadinya pergeseran ini.
“Dari situ, keluarga Hartono menyadari bahwa tak ada bisnis yang kebal terhadap disrupsi teknologi dan dinamika pasar,” terang generasi ke-9 dari keluarga besar Hartono Group ini.
Victor kemudian membawa audiens menyelami jejak sejarah keluarga besarnya, dimulai dari generasi ke-7, yaitu kakeknya, Oei Wie Gwan, yang datang dari Fuzhou, Tiongkok, dan merintis usaha pabrik mercon dengan merek dagang Cap Leo.
Sayangnya, usaha tersebut berkali-kali runtuh. Pada 1939, pabrik mercon meledak dan menyebabkan kebangkrutan.
Usaha dibangun kembali, namun dua tahun kemudian dirampok dan dibakar. Puncaknya, pada 1942, pendudukan Jepang membuat usaha ini tak bisa beroperasi karena larangan total produksi bahan peledak.
“Pelajaran besarnya adalah, kondisi politik dan internasional bisa membuyarkan semua asumsi keberlanjutan bisnis,” jelas Victor. Ia ju
ga menyebut bahwa hingga kini, pabrik mercon legal di Indonesia hampir tidak ada karena regulasi dan risiko tinggi yang menyertainya.
Selain tantangan eksternal, Victor menyampaikan bahwa tantangan dari dalam keluarga justru sering kali menjadi faktor yang mengancam bisnis.
Ia menyinggung soal konflik internal yang muncul akibat arus kas yang macet, perbedaan ambisi antaranggota keluarga, hingga kepemimpinan yang tidak jelas.
Ia menyebut masalah seperti meritokrasi yang tidak berjalan, pembagian dividen yang tidak adil, dan transisi generasi yang gagal sebagai “bom waktu” dalam bisnis keluarga.
Dari pengalaman panjang dan pahit tersebut, Victor membagikan pandangannya mengenai strategi keberlanjutan bisnis keluarga. Ia menekankan pentingnya kejelasan dalam struktur kepemimpinan pemimpin utama sebaiknya hanya satu agar arah bisnis tetap terjaga dan konflik dapat diminimalisir.
